管理的真相

出版時間:2008-8  出版社:湛廬文化  作者:[美] 杰弗瑞?菲佛(Jeffrey Pfeffer) 羅伯特?薩頓 (Rober I.Sutton) 著  頁數:246  譯者:閭佳 鄧瑞華 譯  
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內容概要

  管理沒有靈丹妙藥!企業不能只追求潮流,不能只聽信不實的管理傳言。  你是否做出了正確的決策?是否只會抄襲別家公司看起來可行的策略?是否只根據自己深信不疑的觀念來采取行動?  假設你去看醫生,醫生對你說,“我要給你做個闌尾切除手術。”你問他為什么,醫生回答,“因為我給上個病人做過,他病情好轉了。”聽了這樣的話,你恐怕會拔腿就跑吧?  奇怪的是,在大多數公司,管理者寧可相信權威的觀點和其他公司看似可行的措施,而拒絕采納可信的證據,不愿意采用合乎邏輯的思考方式。  循證管理脫胎于循證醫學,也就是在管理時遵循科學依據。在醫學上遵循證據是很好理解的,但早期醫生行醫,靠的大多是經驗而非證據。循證醫學難以得到開展,原因在于實踐的難度太大。要怎樣才能證明“放血”對病人的病情沒有改善作用?又該怎樣證明青霉素不一定適合所有感冒發燒的患者?這需要對不同的人群進行長期的對照控制實驗,同時排除一切可能對其產生影響的外界因素。  在管理領域推廣循證思維,比在醫學領域還難。在醫學領域,人的生理結構是基本一致的,這樣,倘若甲療法能通過證據的檢驗,就能適用于絕大部分患者。而要想找到兩家大體相同的企業是很難的:行業不同、規模不同、結構不同、公司文化不同……適合于甲企業的方法,拿到乙企業可能會弄得一團糟。這樣一來,管理者靠經驗、直覺和信仰做決策,也就是自然而然的事了。  在本書中,兩位作者告訴管理者為什么要根據證據來管理組織,如何尋找并利用更好的證據,為什么這一方法能帶來良好的結果。

作者簡介

  杰弗瑞·菲佛(Jeffrey Pfeffer)斯坦福大學商學研究院組織行為學教授,執教于1979年。他于卡內基大學取得自己的學士和碩士學位,在斯坦福拿到了自己的商學博士學位。菲佛曾在伊利諾斯州立大學、加利福尼亞州立大學伯克利分校當過教員,在哈佛商學院做過訪問學者。他在全世界27個國家講授過高級主管培訓班。他擔任過Aubidble Magic, Unicru和SonoSite公司的董事,亦是多家學術刊物編輯委員會的成員。他在《商業2.0》月刊上開有專欄,與人合作撰寫了11本書,還發表過100多篇文章。.

書籍目錄

第一部分 準備工作 .第1章 為什么每家公司都需要靠證據進行管理第2章 如何實踐循證管理第二部分 管理組織和人的危險傳言第3章 工作和生活存在根本不同嗎,應該如此嗎第4章 最佳的組織擁有最出色的員工嗎第5章 經濟獎勵能推動組織績效嗎第6章 戰略注定決定命運嗎第7章 要么改變,要么滅亡嗎第8章 偉大的領導必須掌控公司嗎第三部分 從證據到行動第9章 循證管理讓你受益無窮

章節摘錄

  第1章 為什么每家公司都需要靠證據進行管理  Synoptics和Wellfleet是兩家通信公司,規模差不多大,總部分別設在美國東西海岸。它們兩家剛合并為海灣網絡(Bay Networks)的時候,收入曾跟主要競爭對手思科不相上下。可要是你沒聽說過它的大名,千萬別吃驚。不管從哪個角度來看,這都是一次失敗透頂的合并。海灣網絡在經濟上陷入低谷,在技術上被思科和其他公司遠遠拋在身后,最終為北電(Nortel)所收購。至于北電,也是一家麻煩重重的網絡公司,也因為合并惹了一身騷,經營問題多多。合并一般都沒什么好下場。還記得保險與金融服務公司康賽可(Conseco)嗎?它買下了綠樹信貸(Green Tree Lending),后者專為貧困家庭購買活動房屋提供貸款。好啦,如今康賽可破產了,CEO斯蒂芬·希爾伯特(Stephen Hilbert)卷起鋪蓋走人了。或者,你可記得著名玩具公司美泰(Mattel)嗎?它想在芭比娃娃之外另開業務新戰線,收購了學習公司(Learning Compa-ny),這是一家偏重于技術的教育公司。這筆不成功的買賣不僅叫美泰虧了一大筆錢,還讓公司股價直線下跌,CEO吉爾·巴拉德(Jill Barard)也因之去職。還有戴姆勒與克萊斯勒,美國在線與時代華納,惠普與康柏,以上合并皆以失敗告終。  這算不上什么不可思議的新現象——失敗的合并案例實在太多,早就引起了媒體的關注。一項又一項的研究表明,大多數合并(有人估計在70%以上)無法實現預期效益,反而倒破壞了公司的經濟價值。最近,有人對專業刊物上發表的涉及200000起合并案例的93份研究報告做了分析,結果表明:合并對公司股價有著明顯的負面影響,合并消息宣布一個月之內,公司股價必定暴跌,并將隨著合并的進行不斷下挫。  希望根據事實進行管理的企業領導者,在采取合并行動前,會先找出不利因素,從而克制住合并的沖動。更有想法的領導者或許走上思科那條路一對歷次成功不成功的合并進行分析,找出相關因素,并用所得結論指導自己未來的行動。1993年,思科的CEO約翰·錢伯斯(John Chambers)和他的高層管理團隊決定,必須加速企業發展,不斷開發新的網絡技術,而要實現這一目標,需部分仰仗收購這一途徑。于是思科確立了一套積極收購新技術和新公司的政策。1993-1998年,它平均每個季度收購一家公司。而到了1998年之后,它并未放慢步伐,甚至還稍有提速。可《財富》雜志上一篇有關合并問題的文章卻指出,“網絡底層技術巨頭思科吞掉了57家公司,卻不曾有過消化不良。”  要說思科和其他公司有什么區別,倒不是因為思科運氣特別好,找準了該買的東西,也不是因為高級管理團隊魅力超凡,總能令合并皆大歡喜。思科的成功在于,它系統化校驗了其他公司合并成敗的證據。它發現,規模差不多大的公司合并,鮮見成功的例子,因為雙方的管理團隊必定會對合并后實體的控制權展開激烈的爭奪戰(汽車公司戴姆勒對克萊斯勒是這樣,投資銀行添惠對摩根士丹利也是這樣)。思科的領導者們還發現,假如雙方公司在地理位置上靠得近,合并后協調起來要容易得多(synoptics和Wellfleet兩公司不僅規模一樣大,中間還隔著足足2500英里)。此外,組織文化的兼容性對合并的成功也十分重要,這一點也為其他不少公司所忽視。  但正如我們所述,思科是個異數。開發客戶關系管理軟件的希柏公司(Siebel),就又是一家陷入失敗并購的企業。舉例來說,它買下了一家行業推銷培訓公司,結果在不到五年的時間內,公司年收入從7500萬美元降到了1000萬。希柏的業務發展經理承認,該公司的每一起并購都失敗了,內部研究暗示,每一次失敗的原因都是因為“文化上的沖突”。與此相反,思科總是冷靜地分析自身文化和目標公司存在哪些重大的差異,雙方能否匹配。如果少了文化上的契合,思科寧愿放棄收購計劃。  最后,或許也是最重要的一點,思科利用合并后的整合過程,確保員工會繼續待在公司,視公司如家,愿意用自己的知識為公司做貢獻。整合活動事先經過精心的規劃,并在合并后立刻執行,根本不給麻煩冒頭的機會。與此同時,思科不斷對自己的并購方法以及尋找合并對象的業務發展方法進行調整,通過不斷的學習,繼續提高自己出眾的收購能力。  思科的成功并購的經驗以及失貶的教訓,并不難于理解,也不是什么商業秘密,這方面的著作汗牛充棟。你或許指望企業能從這一切經驗中有所心得,盡量減少糟糕的合并決策。你大概還以為,在當今這樣一個“動態競爭”的世界里,企業每年花十幾億用于咨詢,花幾十億建設內部網絡,又花幾十億尋找見多識廣的高級主管,還花不計其數的錢進行員工培訓,全都是為了獲取和利用知識。既然公司和領導者力爭找出每一個競爭優勢,既然成功能帶給企業老總金錢和地位上的豐厚回報,那么,管理層肯定會根據最可靠的證據做出決策,管理者肯定會系統化地汲取經驗教訓,組織的實踐肯定是深思熟慮與徹底分析后的產物。  但要是你這么想,你就錯了。經驗告訴我們,很多商業決策都建立在希望或憂患的基礎上,是跟著別人亦步亦趨,是看高管們過去干過什么,是揣度他們的心意,是迎合他們確信的意識形態,簡而言之,除了事實,什么都想到了。盡管醫學界早就學會了靠證據說話;教育界雖說遲了一步,可總算開始了嘗試;但在管理領域,以及大多數公司的實際經營活動中,此一做法影響甚微。要是醫生們給患者看病,用的是公司管理業務那種憑感覺的做法,保準會讓患者病情加重甚至沒命,進監獄的醫生也不知道會多出來多少倍。  不幸中也有萬幸,公司領導者們不必灰心。正如我們所說,靠證據來管理,既不神秘,也不太難,還能帶來更好的結果。此外,它還能創造持久的競爭優勢,因為這么做的組織和管理者太少啦,遭人模仿的可能性不高。  在正式講解靠證據管理是怎么一回事,該怎么去做之前,我們先要向你解釋,有些眾所周知、無人懷疑的決策方式為什么要不得,你和你的組織該怎么放棄這些做法。退一步來說,就算你不打算靠證據管理,先放棄那些要不得的做法,也能令你的公司少受些傷害。我們先從要不得、該回避的做法說起,之后再講到底什么是靠證據管理,應該怎么做。  發現糟糕的決策  糟糕的決策,種類實在太多,這里,我們重點來看看三種最常見、對公司傷害最大的做法。  隨意找標桿  學習他人經驗并沒有什么錯。和直接經驗一樣,間接經驗同樣是人與組織學習如何在世界中尋找通途的一種重要方式。更何況,從別人的失誤、挫折和成功中汲取教訓,總比把所有管理難題都當成別家組織沒碰到過的怪毛病要便利、容易得多。所以,尋找標桿——利用其他公司的績效和經驗,來確定你自己公司的標準的做法是合乎情理的。畢竟,績效的好壞,在很大程度上是根據其他人做得如何來界定、測量的。  問題出在人們通常找標桿的方式:太“隨意”了。績效最好的公司采用的方法,背后蘊含著什么邏輯,為什么這種方法管用,在其他地方該怎么做才行,這些東西人們不做研究,只是一味模仿。這里舉幾個例子。1994年,聯合航空公司決定與西南航空公司爭奪加利福尼亞市場,試圖仿效后者的做法。如讓檢票人員和空乘人員穿便服;只飛波音737;給這項服務取了個不同的名字,“聯合穿梭”,并分派單獨的飛機和機組;飛行期間不再提供食品;增加航班次數,縮短飛機在地面所花時間,照抄西南航空公司著名的快速往返。然而,自打聯航效法西南航空公司,后者在加州的市場份額反倒變得更高了。聯合穿梭服務宣告失敗,現已被迫停運。  美國汽車公司一度決心效仿世界汽車制造業的領頭羊豐田,采用全面質量管理制度(total quality management),于是有不少企業照抄了豐田在基層工廠的做法。他們安裝了警報拉繩,一旦工人注意到產品的缺陷,就可停下流水線;他們采用了即時庫存管理系統,統計流程控制表。可即便是在十多年后的今天,美國大多數汽車廠商的生產效率(組裝一輛汽車所需的時間),依然落在豐田之后,還有不少公司在質量和設計方面也比不過豐田。照抄諾思綽姆(Nordstrom)銷售提成制度,希望提高服務品質的零售商,也飽受類似失敗的折磨。還有諸多試圖模仿通用電氣績效排名制度的組織,紛紛大跌跟頭。  在上述以及無數其他例子當中,隨意找標桿的做法,存在兩個基本的問題。首先在于人們照抄的是最可見、最明顯、大多也是無關緊要的做法。西南航空公司的成功,歸根結底在它把員工置于首位的文化和管理哲學上(9·11慘劇巨創美國航空業之后,西南航空沒有解聘一名員工),而不在于它的檢票員和空乘人員穿什么衣服,選用什么型號的飛機,如何安排飛機的時間。同樣,豐田成功的奧秘,不在于某套技術,而在于它的哲學——全面質量管理、不斷改進的思維方式,以及公司和員工之間的關系。我班上有個聰明的企業主管,他對仿效他人的做法評論說,“我們選錯了標桿。我們不該照抄別人怎么做,而該模仿他們怎么想。”  這位主管說對了一半,但說得還不夠深入。第二個問題是,不同的公司,大多有著不同的戰略,不同的競爭環境,不同的業務模式,這也就是說,公司要想取得成功,要做的事情跟別人不一樣。對這家組織有利的事情,對那家公司可能有害。公司借用本行業組織的經驗,都免不了出岔子,更不要說借用其他行業的經驗了。  根本的癥結在于,這些公司在急著仿效別人的時候,沒有幾家公司同過以下這個基礎問題:為什么某件事能夠提高績效?倘若你碰到以前沒見過的難題,你最好別忙著立標桿,別忙著在沒法給你帶來回報,相反可能帶來負面效果的東西上花工夫。投資之前,你先問問自己:  你想以之為榜樣的目標對象,它的成功奧妙,是否在于那種你想要模仿的實踐?西南航空公司是該行業有史以來最成功的航空公司。該公司的CEO,過去一直由赫伯·凱勒赫(Herb Keueher)擔任,他至今仍是公司董事長。此公好喝波旁威士忌。這是否意味著,倘若你的CEO也開始像凱勒赫那樣大喝波旁威士忌,你的公司就能變成行業佼佼者?你明白我的意思了嗎?  為什么某一做法和績效的改觀有關系,其中有什么邏輯?如果你說不清某一做法能提高績效的潛在邏輯或理論體系,那它很可能只是一種迷信,你模仿的不過是毫不相關的東西,甚至是有害的東西。  即便你仿效的做法是個好主意,它有沒有什么不利或者負面因素呢?有緩解這些問題的方法嗎?可能你的目標對象采用了某些補救方法,而你卻沒有注意到?  看似有效的做法  假設說你去看醫生,醫生對你說,“我要給你做個闌尾切除手術。”你問他為什么,醫生回答,“因為我給上個病人做過,他病情好轉了。”聽了這樣的話,你恐怕會拔腿就跑吧——因為你知道,不管治療對前一個病人有沒有效果,治病總得對癥下藥才行。奇怪的是,在大多數公司,我們好像并不愿意采用此種合乎邏輯的思考方式。  舉幾個業內例子。我們曾和一家小型軟件公司合作過。在他們的一次薪酬委員會上委員會主席,一位成功又厲害的主管,推薦了他之前在的一家公司采用的薪酬政策。他甚至還叫從前那家公司的人力資源部經理給這家公司的人力資源部經理打電話,勸說后者完全仿效他們公司的政策。該主管以及其他委員會成員似乎完全沒有考慮到,兩家公司規模截然不同,使用不同的分配方法,針對不同的市場和客戶進行銷售,如何能夠采用同樣的薪酬政策呢?這樣的公司并不少見:你們當中恐怕有不少人用的都是主管從另一家公司偷師來的績效評估表吧?這樣不顧條件變化,堅持采用同一戰略和方法的例子還有很多。艾爾·鄧拉普(Al Dunlap,就是那位臭名昭著的鏈鋸艾爾)在任職的所有公司都下過裁員的狠手,其中包括斯科特紙業公司(Scott Paper)和光束公司(Sunbeam)。同樣地,好些主管認為,凡是在市場里排不上第一或第二名的單位,都該賣掉。這些主管新官上任,一般都會采取此一做法。他們就好像是做了一套模板,不管碰到什么樣的環境,都一遍又一遍地照用不誤。俗話說,過去的行為能對未來行為做出準確預測,用來形容他們再合適不過了。  汲取經驗,磨煉某種戰略戰術,這并沒有什么不對。我們應該從經驗中學習,并利用經驗,越做越好,不斷培養自己的專才與天賦,并以純熟的技巧應用之。問題在于,新的環境與過去不同,原來的經驗用在過去合適,用在當下卻有錯,或者不完善。  在軟件公司的例子里,主席推薦的制度——個人獎金制,即賣出產品的員工給重獎,會對本公司所倚重的顧問式銷售方法帶來破壞性后果。艾爾·鄧拉普以及其他無數主管慣例采用的裁員做法,很多時候都行不通。不考慮潛在的業務問題,盲目照抄同一方法,這叫做愚蠢。由于考慮不充分,依靠其他公司過去的經驗,引入績效管理和其他評測方式,大量公司因此陷入了麻煩。  和找標桿一樣,提一些簡單的問題,并根據其答案采取行動,能幫助我們避免許多由于盲目照搬過去的做法所帶來的惡果:  你能否肯定,你準備照搬的做法,和過去的成功確有關系?要當心,有些成功與特定的政策、行動無關,有些成功則是因為特定的政策和行動才實現的,請注意區分。  新的條件——業務、技術、客戶、商業模式、競爭環境和過去足夠相似嗎?你確信過去行得通的做法現在也能行得通嗎?  為什么你會認為,你打算再次照搬的做法是有效的?如果你想不出事情行之有效的邏輯,那你可能無法判斷這一次它們到底還行不行。  未經檢驗的意識形態  第三個廣為接受的錯誤決策依據,往往會造成最嚴重的后果,因為它是最難改變的。這就是說,人們的決策深受意識形態或信仰的影響。換言之,組織采取某一管理實踐,不是基于合理的邏輯或確鑿的事實,而是因為管理者“相信”它能行得通,要不就是因為它符合管理者對人與組織成功原因的設想。  采用股票期權為薪酬策略,就是一個信仰戰勝證據、給公司帶來損害的好例子。21世紀頭幾年,出現了一股空前的企業破產和財務丑聞浪潮。高層主管在公司績效上說謊,他們賣掉股票,而公司的養老基金和其他投資者拿到的是一錢不值的廢紙。如今,不管是專家還是證據,都把矛頭指向了股票期權。造成這一波財務丑聞的主要原因,正是因為濫用股票期權,把股票作為高管薪酬的基礎。投資者責任研究中心(Investor Responsibility Research Center)管理研究服務主任卡羅爾·鮑伊(Carol Bowie)認為,“往好了說,期權使人們以短期為重……往壞了說,它們讓人做出捏造收入的欺騙行徑。”羅伊·薩特斯韋特(Roy Satterthwaite)曾任Commerce One公司副總裁,也是期權熱潮的受害者。他指出,在期權的鼓勵下,人們每周工作更長的時間,但同時,它也扭曲了人們做決策時優先考慮的事情,令人們一味強調成交、收入增長這些市場所關心的數字。薩特斯韋特坦言,在期權的“推動下,我們采取了自私自利的短期視角,”沒有創造長期價值。這一有關股票期權及其后果的證據,可不光是個商場軼事。財務丑聞過后,曾有研究對435家被迫重新發布財務報告的公司以及無需這么做的公司做了比較發現:股票期權在高層主管薪酬中所占比例越大,公司篡改收入的可能性也就越大。信貸評級機構穆迪(Moody)做過一次研究,得出的結論是:獎勵性工資“能制造一種最終導致欺詐行為的環境”。  一旦你想到使用期權作為管理層獎勵手段到底是在鼓勵什么樣的行為,你會發現,此一做法背后蘊含的邏輯很成問題。多倫多大學商學院院長,摩立特戰略咨詢公司(Monitor)的共同創始人之一,羅杰·馬丁(Roger Martin),注意到這樣一個問題:衡量并獎勵期待性市場(即股票市場)中的績效,與衡量并獎勵銷售、收入、生產效率等真實市場中的績效,兩者是不同的。他指出,美國橄欖球聯賽絕不允許選手從拉大比分差距(期待性市場)中獲利,因為這會鼓勵各種惡意活動。馬丁認為,“以股票為基礎的薪資制度,是在鼓勵人們提高期待,而非績效。最簡單的辦法就是哄抬股價。”  實際上,根本沒有什么證據能證明,各類股權性質的激勵手段(包括期權),能提高組織績效。有人對220多個案例研究做了分析,得出的結論是:管理層持有股權對企業財務績效的作用,好壞參半,缺乏一致性。另一份有關管理層薪酬的大規模研究(由美國經濟研究局公布)則報告說,大多數旨在調和管理層與股東利益的薪資方案,都未能實現最初的設計目的;反之,主管薪資方案無非充當著一種高層經理撈錢的機制,因為一般而言,大多數股票期權都落在高層管理者手里。

媒體關注與評論

  領導者該好好看看這本書   管理沒有靈丹妙藥!企業不能只追求潮流,不能只聽信不實的管理傳言。太多的商業格言都并非建立在對事實客觀公正的分析基礎上,太多的商業格言被吹噓成“萬能藥”。倘若領導者基于這些可疑的知識做決策,會把組織送上風口浪尖。管理者們必須坦率地面對事實,即使事實是多么糟糕,多么讓人難以接受。必須把證據式管理視為組織生活的正道,把這種方法作為企業管理最普遍的做法。商業顧問或作家告訴你的東西,到底能不能解決管理難題?假如你心里有過一絲一毫的懷疑,都必須讀讀這本書。  ----來源價值中國網朱子云     “在擁擠的管理學書籍的書架上,這本書顯得彌足珍貴。它對以直覺而非事實進行管理的理念提出了嚴重的警告。”  ——《商業周刊》  “菲佛和薩頓炮轟企業領導者奉若經典的管理理念,因為這些膚淺的東西不是事實,只是一些傳言和口號,對企業極為有害。所有領導者都該好好看看這本書。”  ——寶潔全球營運中心副董事長,鮑勃·麥克唐納  “商業顧問或作家告訴你的東西,到底能不能解決管理難題?假如你心里有過一絲一毫的懷疑,都必須讀讀這本書。”  ——哈佛商學院企業管理教授,《創新的困境》一書作者,克萊頓·克里斯滕森  “菲佛和薩頓再一次戳穿了傳統管理理念的皇帝新衣:公司總是拋開證據,執迷于大師們的流行觀念。兩位作者根據鮮活的事實,倡導合理的管理方法,鼓勵我們從虛構中篩選出事實,得出建立成功企業的最佳答案。”  ——美國最大風險投資公司KPCB公司合伙人,蘭迪·科密薩

編輯推薦

  當代頂尖商學大師的突破性觀念,走出管理的迷思,走出企業的迷失,面對真相做個有智慧的領導人。  《哈佛商業評論》最具突破性觀念:企求務實而非一味求新,辯證質疑而非全盤接受,穩扎穩打而非沖動蠻干,孜孜以求而非中斷學習。  當你捧著一本暢銷的管理學書籍認真研讀的時候,你可曾質疑過其中的觀點?對于我們多數人來說,都有迷信書本及權威的傾向。古語說得好,“盡信書,不如無書。”  以下觀點你是不是奉若真理:工作應該和生活隔絕開,最佳的組織擁有最出色的員工,經濟獎勵能推動組織績效,企業戰略決定命運等?  然而,太多的商業格言都并非建立在對事實客觀公正的分析基礎上,太多的商業格言被吹噓成“萬能藥”。倘若領導者基于這些可疑的知識做決策,會把組織送上風口浪尖。  其實用不著如此的。杰弗瑞·菲佛和羅伯特·薩頓為我們指明了一條更好的道路:證據式管理。證據式管理脫胎于循證醫學。在醫學上遵循證據是很好理解的,但早期醫生行醫,靠的大多是經驗。比方說“放血療法”,在西方盛行了很久,從來沒有人懷疑過它是否有效。要怎樣才能證明“放血”對病人的病情沒有改善作用?這需要對不同的人群進行長期的對照控制實驗,同時排除一切可能的影響因素。在證據的基礎上提出對某種治療的觀點。當然,隨著各方面技術的不斷發展,循證醫學的思想已經得到了大范圍的推廣。循證醫學的方法理念逐漸推廣到教育和公共政策領域。  在本書中,兩位作者告訴管理者為什么要根據證據來管理組織,如何尋找并利用更好的證據,為什么這一方法能帶來良好的結果。  依靠證據式管理,企業領導者直面確鑿的事實,根據最佳的證據展開行動,從而在競爭中贏得勝利。對于流行的管理觀念,他們采取理性的懷疑態度。為說明這類觀念中潛藏的危險,兩位作者分析了核心管理領域流傳的六大片面傳言,其中包括領導力、戰略、變革、才干、經濟獎勵,以及工作與生活的關系。菲佛和薩頓向管理者們闡明了該如何辨識和應用最適合本公司的管理理念,而不是盲目信奉在其他地方看似可行的做法。他們提出一系列的指導原則。  管理者們必須坦率地面對事實,即使事實是多么糟糕,多么讓人難以接受。必須把證據式管理視為組織生活的正道,把這種方法作為企業管理最普遍的做法。

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